在我的职业生涯里，我曾一度从美国的宝洁公司跳槽到东欧，而这个过程中思维方式的转变给我带来了很大影响。由于美国业务太大了，公司有更多的风险要去规避;我们担心股票表现，因此会非常小心谨慎。这会在精神上形成一种防御姿态。不过，当我到了捷克时，情况完全相反：这是一场对分销渠道和市场份额的疯狂争抢，全球各大公司都在竞相胜出。一个竞争对手会在周五做一些事情，然后我们会在周末找出应对方法。在这里，增长就是目的，行动迟缓就是风险。
许多大公司不愿承担失去过多东西的风险，因此它们会进入防御模式，但这种心态会抑制成长。正因如此，我有幸与安海斯-布希公司(Anheiser-Busch)的首席营销官马塞尔•马孔德斯(Marcel Marcondes)进行了交谈，以了解马孔德斯是如何在过去近五年中与首席销售官和首席执行官合作，共同将公司的思维模式从防御转变为增长。
你为什么决定转移公司的关注重点?
马塞尔•马孔德斯：四年多前，当米歇尔•杜凯里斯(Michel Doukeris)担任公司在北美地区的首席执行官时，他设定了一个方向。尽管我们当时是世界和美国的啤酒厂，但需要重新开始创造增长。他的愿景，也是我们所有人的愿景，就是成为和发展最快的啤酒厂。简而言之，这一愿景被描述为LFG——未来增长(Lead Future Growth)。我们的任务不是为了保护原有业务而采取防御措施，而是要拥抱显著的增长。捍卫自己的地位是一回事，推动增长则完全是另一回事。我们应该成为增长最快的公司。对于公司来说，这是一个很大的变化。
你是怎么推动改变的?
马塞尔•马孔德斯：那时，首席执行官、销售主管和我一起制定了一个新的商业战略。我们之前一直在努力保护自己，所以使得我们更以公司为中心，而不是以消费者为中心，但这需要改变，我们需要成为一家以人为中心的公司。我们通过三个支柱来做到这一点：1)重新调整业务组合(将重心转移到能够带来增长的领域);2)重塑我们的创新机制(业务组合的调整必须有创新);3)品牌如何与消费者连接起来(通过媒体、赞助商、数字化能力)。
这需要怎样的心态转变?
马塞尔•马孔德斯：营销人员通常认为其工作是改变消费者的想法。但其实作为营销人员，需要调整自己的行为，以满足消费者的需求。这不是要说服消费者买东西，而是要创造消费者想买的东西。这种微妙的心态转变需要认真倾听消费者的声音，更多地把他们当作人而不是数据来理解。我们倾听得越多，就越容易调整公司，从而使其创造出有价值的创新和沟通。
有哪些因素能推动实现这一转变?
马塞尔•马孔德斯：
1)必须有合适的、相信愿景的人来领导一个大的重组。
2)通过投资技术来与消费者建立联系。我们建立了线上论坛，现在每天都能和成千上万的消费者沟通，而不再需要花几周时间建立焦点调查小组。我们就像CNN一样，有自己的新闻编辑室，能不断与消费者互动。
3)我们旗下有很多品牌。我们不得不将资源从核心品牌转向高端品牌。我们不再仅仅是啤酒，而是专注于“超越啤酒”和“高端化”。
4)创新。过去推一款新产品需要两年时间，现在则是100天。我们有一个先锋团队叫做阿波罗，这个团队负责开发并测试新产品。我们还有第二个团队负责将新产品推向市场。之前我们推出了款优质有机啤酒，还有苏打水品牌，另外，我们刚刚推出了一个伏特加品牌。
5)我们在公司内部建立了一个名为draftLine的数字机构，有150多人。他们会把数据和创造力联系起来，以便将个性进行规模化。
6)引入不同的KPI。从关注SOV(声音份额)转变为关注社交媒体的提及率后，我们现在是社交媒体提及次数最多的酿酒商。现在的经济是一种注意力经济，而注意力是很难抓住的，于是我们将专注点从可见性转向相关性。我们的创意作品在年获得了两个奖项，现在仅今年就获得了111个奖项。这需要在敢于冒险方面做出重大转变。我们每周召开新闻编辑部会议，跟踪所有趋势，并努力确保当有与自身相关的事情发生时，我们能积介入。
推动改变后的效果如何?
马塞尔•马孔德斯：通过改变产品组合，推动与消费者相关的创新，我们的新产品净收入增加了两倍多，这代表了超过10亿美元的收入。另外，我们如今销售的产品中大约有20%在四年前还不存在。
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